Передача дел: как правильно делегировать задачи

Время — главный ресурс. Когда ты всё делаешь сама, в потоке рутинных задач можно потерять свою главную компетенцию — то, что получается у тебя лучше всего или то, ради чего ты открыла бизнес. Делегировать можно несколько типов задач: те, что ты уже умеешь делать очень хорошо, те, что тебе неинтересны, либо те, которые у тебя не получаются. И, конечно, те, на которые у тебя не хватает времени. Главная цель — грамотное распределение обязанностей, которое поможет освободить время для решения основных задач (например, управленческих).

Всех управляющих можно разделить на несколько категорий: тех, кто успешно делегирует часть своих задач; тех, кто делегирует, но при этом много занимается микро-менеджментом; и тех, кто не решается передавать свои обязанности другим и предпочитает всё делать самостоятельно.

Две самые главные сложности на этом пути — страх потерять контроль и неумение правильно поставить задачи.

Делегирование vs постановка задач

Если говорить коротко, делегирование — это передача полномочий. Его главное отличие от постановки задач состоит в том, что вместе с задачами ты передаёшь часть ответственности за результат. Для этого нужно пройти несколько этапов: составить список задач на передачу, выбрать сотрудника, договориться с ним, поставить цель и саму задачу, определить круг обязанностей и частоту обратной связи, убедиться, что сотрудник понимает, что делать и, наконец, проинформировать окружающих о том, что это произошло.

Постановка задач входит в делегирование и не подразумевает под собой передачу ответственности. Это важно осознавать, так как при делегировании сотрудник снимет с тебя не только исполнительную часть, но и часть с планированием, решением и контролем. Постановка задач решит вопрос только с исполнением, но все решения и ответственность останутся на тебе.

Помни, что делегирование — это процесс, в который придётся вложить некоторое количество усилий и времени. Можно обходиться и без него, но тогда риск выгорания увеличивается экспоненциально. И часто в таком перегруженном состоянии уже нет сил качественно планировать задачи, хочется просто от них избавиться. В итоге получается, что менеджер раздаёт задачи, не задумываясь, находятся ли они в рамках компетенций сотрудников, насколько они им интересны и понятны, а после пропадает. Это не процесс, а единичное действие без понимания, что будет дальше. В шутку таких лидеров называют «чайка-менеджерами».

Как решиться передать задачи

Процесс передачи задач может сопровождаться тревогой. Обычно это связано со страхом потерять контроль, отсутствием доверия к команде, непониманием, зачем делегировать, если кажется, что ты справишься лучше всех. Тревога также может возникать в ситуациях, когда ты считаешь, что минусов от делегирования больше, чем плюсов.

Если тебе кажется, что лучше тебя никто не сделает, то в первую очередь следует разобраться, каких именно задач это касается. Составь список своих обязанностей, раздроби его на мелкие задачи и максимально их детализируй. Среди них точно найдутся те, с которыми команда тоже справится. Важно помнить, что другой человек может выполнить задачу иначе, но это не синоним «хуже».

Бывает, что предпринимателю сложно делегировать, так как кажется, что наёмные сотрудники не будут любить продукт и продавать, работать с ним так же, как собственник. Если тебя тоже посещали такие мысли, посмотри на это под другим углом. Вспомни любую известную компанию, Facebook, Vogue или Google. Люди часто стремятся работать в классных компаниях, известных брендах или у конкретного человека, потому что уже заранее разделяют ценности этой компании или человека. Твоя команда — это люди, объединённые одними ценностями или одной общностью, глобальной целью. Подумай над тем, как ты можешь «продать» должность в своей компании и работу лично с тобой, чтобы будущему сотруднику было интересно. Сформулируй миссию и видение, чтобы ты могла найти людей, для которых то, к чему ты стремишься, тоже важно. Таким образом, ты соберёшь вокруг себя команду единомышленников, которая разделяет твои ценности и любовь к продукту и бизнесу.

Рано или поздно тебе придётся сделать выбор – делегировать и освободить время или утонуть в рутине. Если ты опасаешься передавать задачи, начинать можно с наименее важных либо с тех, что тебе не нравятся или надоело делать. Так постепенно будет формироваться позитивная связь и ты поймёшь, ради чего делегируешь.

Перед тем, как принять решение о делегировании, поставь цель, запиши плюсы и минусы делегирования и каких результатов ты сможешь добиться, освободив часть своего времени.

Ещё одно условие успешного делегирования — это постоянная работа с человеком, которому ты передаёшь задачи. Не стоит расчитывать на то, что ты просто обучишь сотрудника и забудешь о задаче. Вы будете взаимодействовать друг с другом, тебе придётся проводить встречи, давать обратную связь, а в первое время и чаще контролировать. Поэтому, когда ты готовишься к делегированию, продумай и опиши все новые процессы и задачи, которые появятся с наймом сотрудника. Так ты заранее сможешь оценить объём работ, ожидания от своей новой роли и команды.

Оцени, какие именно задачи ты хочешь отдать и не бойся отдавать целые зоны управления. Например, если в твоём бизнесе тебе ближе креативность и творчество, а операционное управление вызывает скуку, рассмотри вариант поиска партнёра или управляющего, который заберёт у тебя административную работу, высвобождая время для создания нового.

Планируя передачу задач, ты можешь понять, что часть работы тебе нравится делать самой. Может возникнуть противоречие: тебе нужно освободить время для стратегических задач, но при этом часть из твоих обязанностей тебе очень интересна.

Не отказывайся от работы, которая приносит радость, даже если она традиционно не входит в круг обязанностей собственника. Иначе ты можешь потерять любовь к тому, что делаешь. Смело оставляй небольшую часть любимых обязанностей себе. Пусть в таком случае человек, которому ты передаёшь другие, связанные с этим направлением, задачи, выступает в роли менеджера для тебя. Например, если ты любишь писать тексты для социальных сетей и рассказывать о продукте, но считаешь, что пора передать SMM другому сотруднику, смело договаривайся, что несколько постов в месяц ты напишешь сама. Но оценивай задачу реалистично и оговаривай сроки готовых постов с учётом своей загрузки.

Если ты не уверена, какие именно задачи стоит передать, можно попробовать опереться на эмоции. Просмотри список своих зон ответственности и подумай, какие обязанности тебе совсем не нравятся или уже надоели, то есть не вызывают подъёма энергии, не выглядят мотивирующими. Ещё один хороший способ разобраться с делегированием — пригласить стороннего человека, например, подругу, и вместе пройтись по этому списку. Расскажи ей о каждой задаче, которую ты выполняешь, опиши, что нравится, а что хочешь отдать, и почему не можешь это сделать, дай возможность задать вопросы. Пока ты будешь говорить о том, что делаешь и описывать каждый процесс, появятся идеи, на которые ты сможешь опереться и запустить делегирование. Руководствуйся не только тем, насколько тебе нравится выполнять ту или иную работу, но и насколько легко её передать другому и отслеживать результат.

Делегирование и осознанное лидерство

Когда ты определилась с задачами, которые хочешь передать, приступай к подбору сотрудника. Если ты видишь, что в команде такого человека нет, то запускай процесс найма.

Опиши задачу с помощью техники SMART. После этого объясни сотруднику, зачем нужно сделать эту работу. Воспринимай это как «предпродажу» задачи: ты не просто поручаешь что-то сделать и определяешь сроки, но и объясняешь, почему отдаёшь эту задачу именно этому человеку.

Договорись также о процессе делегирования и области ответственности: должен ли сотрудник выполнить задачу самостоятельно или может обращаться к тебе за помощью, как часто он должен отчитываться о прогрессе. Контроль будет зависеть от твоего доверия человеку и его компетенций для выполнения этой задачи.

Определи также форму контроля, чтобы и ты и сотрудник понимали как, с какой частотой и в каком формате ты следишь за прогрессом.

После обсуждения всех договоренностей очень важно получить обратную связь от сотрудника. Убедись, что он правильно понял задачу и попроси объяснить, что именно и когда нужно сделать.

При делегировании важно правильно оценить время, которое понадобится на описание задач, общение с командой и контроль. В зависимости от того, как будет выстроена ваша совместная работа, количество времени будет разным. Например, если вы оговорили, что сотрудник может советоваться с тобой в процессе выполнения задачи, тебе понадобится больше времени на обратную связь, чем если вы встречаетесь один раз, когда задача выполнена.

Если ты сталкиваешься с тем, что твой подчинённый постоянно обращается к тебе за помощью и советом, подумай, почему так сложилось. Причина может быть в том, что он боится самостоятельно принимать решения. Оцени свой стиль управления: возможно, ты создала ситуацию, когда сотрудник считает, что любые действия нужно обязательно согласовать.

Что делать, если что-то идёт не так

Вместе с делегированием могут появиться и ошибки со стороны сотрудников. По сути ошибка — это ситуация, когда исполнитель не сделал то, что от него ожидали, и это привело к негативным результатам. В любой ситуации необходимо разобраться, почему это произошло, сделать выводы на будущее и продолжить работу. Не создавай в команде атмосферу, в которой люди будут бояться ошибаться. Через ошибки мы учимся и пробуем новое. А в любом новом деле есть место неудачам. Главное, следи, чтобы запускался процесс рефлексии: что мы сделали не так и что сделаем в будущем, чтобы не повторить ошибку. Сотрудник, который один раз допустит промах и прочувствует это на себе, гораздо более вероятно не допустит такого во второй раз.

Помни, что в целом выделяют четыре главных причины, почему сотрудник не выполняет задачу так, как ты ожидаешь: он не хочет, не может, не умеет или не понимает.

Назначь встречу с сотрудником и в разговоре пройдись по всем пунктам — убедись, что компетенции исполнителя отвечают задаче, он её понял, замотивирован и знает, как исполнить.

Самое сложное – выяснить, что сотрудник не хочет выполнять порученную ему задачу. Цель лидера – создать атмосферу доверия в команде, когда поощряется открытое обсуждение ошибок и предпочтений в работе. Убедись, что ты не создаёшь таких ситуаций, когда сотрудник берёт на себя задачу, потому что боится отказать, а не потому что хочет этим заниматься.

Конечно, можно столкнуться и с негативным сценарием, когда ошибка повторяется даже после того, как вы всё обсудили и сотрудник подтвердил, что всё понял. Тогда это становится проступком, а, значит, может послужить причиной для прекращения совместной работы.

Полезные советы

Помни, что только освобождая своё время ты сможешь брать на себя новые интересные задачи и заниматься тем, чем тебе самой хочется и что для тебя важно.

Не стесняйся говорить сотруднику, что ты раньше не делегировала задачи, и предложи всё тщательно проговорить. Будет здорово, если вы сможете вдвоём открыто обсудить, что ясно в задаче, а что нет. Таким образом ты создашь атмосферу доверия и сотруднику не будет страшно прийти к тебе за советом или в случае неудачи.

Не бойся обращаться за сторонней помощью, если понимаешь, что застряла и нет сил разобраться с задачами. Коуч или консультант по менеджменту смогут помочь тебе с этими запросами за пару встреч, сэкономив твоё время и энергию. В конце концов, это тоже своего рода делегирование своих проблем.