Как перестать бояться и начать делегировать

Есть много страха и неопределенности в том, чтобы нанять первого сотрудника. Вместе с тем делегирование — один из важнейших пунктов развития. Екатерина Покало, консультант по управлению, рассказала, что поможет преодолеть страхи, и понять, что и как делегировать.

Итак, ты загружена настолько, что не можешь расти, брать новых клиентов и реализовывать свои мечты. Ты полностью погружена в оперативку и работаешь без стратегических планов (разгрестись бы!). Спектр задач становится таким разнообразным, что тебе уже не хватает собственных навыков и компетенций, ведь кто-то должен развивать соцсети, заниматься маркетингом и вести бухучет. И вот ты, наконец, готова делегировать часть задач.

Очень часто на этом этапе появляется неуверенность. Приглашая в команду человека, ты берешь на себя определенные обязательства перед ним. Возникают вопросы: как все просчитать, как понять, что можно делегировать, а какие полномочия оставить себе.

Разберем самые типичные ситуации, с которыми сталкиваются почти все предприниматели на старте. И попробуем понять, как не бояться и все-таки передать часть работы помощникам.

Что, кому и как делегировать

Главное правило — задачи с самым высоким уровнем последствий для бизнеса оставляет за собой руководитель. Остальное нужно как можно скорее делегировать, чтобы освободить время для действительно важных дел. Именно в количестве решаемых руководителями приоритетных задач заключается разгадка быстрого или медленного роста компаний.

Задача 1. Выстроить приоритеты

Отделить главное от второстепенного, чтобы понять, какие именно дела пора передавать другому человеку. Ответь себе на вопросы: «что важно для меня, исходя из моего видения будущего?», «какие промахи будут для меня наиболее критичными, какие риски — самыми высокими?». Ответы запиши, чтобы они были перед глазами.

Оцени все выписанные задачи по важности и уровню последствий, например, по шкале от 1 до 10. То, что оказалось в диапазоне от 1 до 4 делегируй в первую очередь. Даже если сотрудник окажется не очень компетентным и на первых порах допустит ошибку, то ее цена будет невысока.

Задачи со средним уровнем последствий потребуют времени на передачу компетенций сотруднику, его обучение. В идеале нужно создать инструкцию и стать сотруднику полноценным наставником на некоторое время — это как раз тот случай, когда «лучше день потерять, а потом за 5 минут долететь». Если тебе не хватает компетенций в какой-то области и в команде нет специалиста с релевантным опытом — найми его.

Оставь себе только те задачи, которые оценила на 7 и выше. Их пока нельзя выпускать из рук.

Если риски и важность высочайшие, а собственных компетенций не хватает, начни разбираться. Решай задачи с привлечением внешнего эксперта, параллельно обучаясь и отслеживая ключевые показатели. Самая большая проблема делегирования — это отсутствие у руководителя технологии получения результата. Нельзя делегировать «то, не знаю, что». И практически невозможно контролировать то, чего не понимаешь.

Задача 2. Понять, кому делегировать

Есть всего два критерия: «может делать» и «хочет делать».

Если риски высоки, бери того, кто «может». Ты получишь требуемый результат, предоставляя сотруднику большую степень автономии и затрачивая минимум времени на процесс делегирования.

Если риски невысоки и можно быстро обучить — бери того, кто «хочет». Начинающий энтузиаст сочетает низкий профессиональный уровень с высокой мотивацией, желая проявить себя и, что важно, приобрести новые компетенции. Он будет гореть этой задачей и радоваться новым горизонтам.

Совмещение двух этих критериев — это страйк.

Можешь попробовать начать с работы по договору подряда, в тестовом режиме частичной занятости. Все хорошо? Можете обсуждать варианты более тесного сотрудничества.

Задача 3. Делегировать

Порядок делегирования такой. Сначала ты «продаешь» задачу, заинтересовываешь человека, затем обсуждаешь процессы, четко обозначаешь результаты, сроки, ресурсы. Уточни, как понял, переспроси, как и что сотрудник должен сделать. Оказывай аккуратное практическое руководство по ходу исполнения, мотивируй.

Делегирование, в отличие от простой передачи задачи, всегда подразумевает сохранение управленческого контроля (не путать с микроменеджментом — не надо стоять над душой и демотивировать сотрудника). Определи конкретные точки контроля, чтобы была возможность доделать и исправить что-то перед дедлайном. Обсуди критерии качества выполнения и подскажи, в каких случаях к тебе нужно обращаться за помощью.

Не забудь похвалить, если задача выполнена достойно, дай развивающую обратную связь, если были проблемы.

И, оценивая работу исполнителя, оцени уровень своего руководства. Делегирование — это тоже навык, которому нужно учиться. Попроси обратную связь от сотрудника: что ты могла бы улучшить при постановке задач? Это поможет вовремя исправить ошибки.

Как правильно ставить задачи

Навык делегирования приходит с опытом. Для его оценки есть определенные маркеры.

К показателям неэффективности делегирования и контроля относится:
– непонимание сотрудником поставленной задачи;
– задача не выполнена в установленный срок;
– чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи;
– необходимость исправления руководителем выполненной работы;
– отсутствие обратной связи с подчиненным.

Оцени честно, знаешь ли ты сама, как гарантированно получать результат и есть ли технология, которую можно описать в должностной инструкции. Иногда предприниматель продает исключительно на основе собственной харизмы, к примеру, «покупают» его, а не продукт. И это точно не передашь.

Распространенная проблема: обратное делегирование. Сотрудник вроде бы взялся за задачу, но постоянно прибегает за советами, уточнениями, проблемами и, в итоге, руководитель решает ее сам. Есть еще «цыганский» подход, когда сотрудник говорит: «Вы профи, никто лучше вас с этим клиентом не договорится», и тому подобное. Пресекай это на корню, говори, что сотрудник нанят для того, чтобы справляться с этим. Спрашивай: какие варианты ты предлагаешь? А что ты уже успел сделать для решения этой проблемы? И вопросов станет меньше.

Вторая проблема: сотрудник не понимает задачу. Для этого еще в момент постановки задачи стоит переспрашивать: что ты будешь делать? Когда нужен результат? С чего планируешь начать? Сразу станет понятно, понимает ли сотрудник то, что от него требуется, или только делает вид.

Третья проблема – игнорирование поставленной задачи. Решение: руководитель требует, чтоб на «пятиминутке» подчиненный помечал себе список задач и сам делает то же самое. Так проще контролировать, что было озвучено и что сделано по факту. Если будет иметь место саботаж, плохая организация работы, необученность — действовать по ситуации. Но точно не пропускать игнорирование, иначе придешь к ситуации «не спеши выполнять — забудет».

Как выстроить отношения: границы и обратная связь

Основная «хитрость» — откровенно разговаривать.
Говорить честно о своих и его ожиданиях, целях, сложностях. Спрашивать, в чем сотрудник хотел бы больше самостоятельности (это его интересы), а в чем — больше помощи (это зоны твоего повышенного контроля). Благодарить за идеи, выказывать признательность за вовлеченность, за готовность делать больше, чем написано в инструкции. Предлагать интересные задачи.

Критиковать по принципу «сэндвича»: отметить положительные моменты, сделать замечание, завершить на позитивной ноте с уверенностью в том, что все получится.

Но и не молчать, если возникает ощущение, что сотрудник не делает то, чего ты от него ждешь, если он не реагирует на обратную связь. Мягко, но ясно обозначать, если человек делает что-то, на твой взгляд, неправильное. Не нужно накапливать раздражение и несогласие. Разногласия нужно обсуждать «маленькими» и подавать в форме «я-послания»: не «ты все неправильно делаешь», а «я ожидала немного другого результата».

Как оценить результат работы

Все предпринимательницы проходят через разного рода сомнения, нет универсального рецепта для всех. Но главная задача и подтверждение верного курса любого бизнеса — развитие.

Делегирование должно быть завязано на твоих бизнес-приоритетах. Чаще всего озвучиваются финансовые показатели: прибыль, конкретные стратегические задачи по росту бизнеса, географическому расширению, открытию новых направлений.

При грамотном подходе к делегированию ты изначально определяешь, что конкретно должно измениться к лучшему, что планируется на выходе, что будет для тебя доказательством того, что развитие происходит. Чего ты хочешь больше всего: роста дохода, запуска нового продукта или просто, наконец, иметь возможность сходить в отпуск, не переживая, что в это время все развалится?

Ты изначально фиксируешь свои стартовые вводные и оцениваешь, как они изменились за период. Если есть положительная динамика, если ты приближаешься к цели — значит, ты все делаешь правильно.

Как понять, что пора прощаться

Расставание — неприятный и болезненный процесс. Но излишняя нерешительность губительна. Причем для обеих сторон, которые могли бы намного быстрее развиваться и двигаться поодиночке.

Важно сделать это экологично и корректно. Своевременно предупредив и рассчитавшись по обязательствам, договорившись о передаче дел, если это возможно.

Тревожные звоночки могут быть следующими:

1. Не справляется с рабочими обязанностями. Человеку мы платим за конкретные результаты. Разбери ситуацию (возможно, сотрудник не обучен), но если результаты так и не появятся — прощайся. Еще хуже вариант, когда сотрудник даже не пытается анализировать отсутствие пользы, а просто создает видимость деятельности.

2. Всегда «на баррикадах» или вечно ноет. Чем дольше он работает, тем больше у него претензий. Ты разговариваешь с ним, идешь навстречу, но проблемы не заканчиваются, постоянно возникают новые поводы для недовольства. Плюс он начинает искать себе поддержки у других. И это становится проблемой.

3. Повторяет одни и те же ошибки. Если сотрудник не корректирует свои действия после обратной связи, вновь и вновь наступает на одни и те же грабли — это уже не делегирование, а проблема.

4. Неэтичное поведение: украл, солгал, подставил. Без комментариев.

5. Полное несовпадение целей — тут просто надо понимать, что иногда людям нужно идти разными дорогами, пока вы не стали тянуть воз в разные стороны.

Чек-лист по поиску сотрудника

Сформулируем общие правила поиска.

Пойми, кто тебе нужен, кого ты хочешь видеть рядом с собой. Чем четче представление, тем проще оценить на предмет соответствия и написать правильное объявление, которое заинтересует твоих людей.

Размести объявление на ресурсах, где высока вероятность найти своего кандидата. Для большинства это job-сайты и соцсети, но есть специфика в поиске, например, айтишников, у которых есть свои отраслевые ресурсы, где они рассматривают предложения о вакансиях.

Пиши честно, как есть. Своим языком. На стадии подбора важно убедиться, что кандидат разделяет твои ценности и согласен именно на такие условия.

Пообщайся с интересными тебе кандидатами сначала удаленно. Это поможет сократить тайминг и отсеять неподходящих соискателей до личной встречи. 

На личной встрече обсуди, что для соискателя важно. Как кандидат понимает, какой результат от него требуется? Не стесняйся, попроси его привести примеры, как он это видит. Понимает ли он, как именно будет действовать, владеет ли он уже технологией получения результата, или его нужно будет обучить? Куда хочет двигаться, как расти? Это позволит сверить часы и понять, по пути ли вам.

Из рекомендаций: будь аккуратнее с кандидатами, которые постоянно возвращаются к теме недостаточности выделяемых ресурсов, из-за чего, с их слов, раньше не было впечатляющих результатов. Высказывания типа «я просила установить крутую CRM, дать бюджет в 5 раз больше, и мы бы тогда обошли Amazon» — подозрительные.

Ты должна обеспечить необходимый минимум, без которого человек действительно не сможет качественно выполнять задачи. И наблюдать, как сотрудник проявляет активность, какие решения находит. Как правило, самая популярная причина отсутствия результата — недостаточное количество действий. Лень и безынициативность не лечится большими ресурсами.

Если должность ответственная — попроси контакты бывших работодателей. Наведи справки, подстрахуйся от неожиданностей. Понятно, что расстаются люди по-разному, надо смотреть на это проще, но иногда выясняются неприятные моменты вроде злоупотребления алкоголем и слива базы. Согласись, об этом лучше знать и задать дополнительные вопросы.

Обсуди детали своего предложения. Проговори время работы, систему вознаграждения, особенности оформления и другое. Договорись, когда человек сможет приступить к своим обязанностям.

Всегда ищи лучшие варианты и все получится.

Редактор:
Юлия Капустина

Верстка:
Ирина Голубицкая

Иллюстрация:
unsplash.com

Читай также

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. 

Если у тебя есть знания в сфере ведения бизнеса или опыт в создании своего дела, ты можешь поделиться этим с нашей аудиторией, опубликовав статью на сайте. Каждая статья — это вклад в развитие нового бизнеса и твой профессиональный рост.

К тому же мы подготовили специальные закрытые встречи для авторов сайта и бонусные баллы, которые можно обменять на посещение любых наших мероприятий. Как стать автором ProWomen By, читай тут.