Dream Team: как собрать, управлять и мотивировать. Часть II

Мотивация команды

Материальная мотивация хорошо работает в нетворческих профессиях. Но рассчитать kpi и привязать его к заработной плате можно не для всех. Бывает, что у сотрудника есть задача и дедлайн, и оценить эффективность работы можно только по тому, успел он выполнить работу к сроку на высоком уровне или нет. Для таких сотрудников (копирайтеры, дизайнеры, писатели и другие) материальная мотивация не работает. Невозможно назначить бонус за количество написанного текста, если его качество, например, начинает снижаться. После того, как уровень вознаграждения за работу станет адекватным рынку, творческому сотруднику важно получать нематериальную мотивацию: например, уменьшение количества задач в сторону их усложнения и разнообразия.

При этом всем сотрудникам важно получать от руководителя похвалу и внимание, соотносящиеся с их опытом: стажеру нужно 80% контроля и внимания, специалисту — условно 30%).

Условия работы тоже важны. Конечно, если у тебя есть ресурсы, ты можешь позвать в офис штатного массажиста, организовать спортзал и разрешить брать с собой домашних животных. Но превращать работу в место для отдыха — плохая идея, ведь на работе сотрудники должны быть сосредоточены на рабочих задачах. Кроме того, такие «бонусы» в конце концов вызовут привыкание и больше не будут такими уж ценными. А отдыхать лучше не на работе, а с семьёй и близкими. И гибкий график может стать отличным бонусом к условиям труда.

Если тебе важен результат, а не восьмичасовой рабочий день, пусть у твоих подчинённых будут дни, в которые можно работать из дома. Это отличная возможность уменьшить вероятность выгорания и усталости от рабочей обстановки.

Для большинства людей важен не излишний комфорт, а интересные проекты и задачи, возможности развития, наличие ментора, к которому можно обратиться, и достойная заработная плата.

Для каждой задачи здраво оценивай уровень специалиста, который тебе нужен, его стоимость на рынке и собственный бюджет. А затем либо уменьшай свои амбиции, либо увеличивай бюджет, либо предлагай настолько интересные проекты, что какое-то время сотрудник будет готов работать по цене ниже рынка. Если сотрудник понимает, что проект развивает его, то недостаток в доходе он может воспринимать как инвестицию в своё резюме/портфолио. Скучные задачи, как правило, приводят к быстрому выгоранию.

Ожидания сотрудника по развитию и уровню проектов/задач необходимо прописать и зафиксировать в индивидуальной мотивационной карте.

Работа с мотивационными картами

Мотивационная карта — это документ, в котором обязательно указывается нынешняя позиция и желаемая, дата заполнения и дата пересмотра (через 3 месяца).

Мотивационная карта составляется вместе с сотрудником (как правило, на год) по следующему алгоритму:

1. Необходимо прописать три больших цели без конкретных формулировок и цифр.

Например, «хочу стать креатором».

2. Разбить каждую цель по четырём пунктам:

— Какие навыки мне необходимо развить? Например, сторителлинг.

— Как я собираюсь это делать? Нужно перечислить конкретные курсы, книги, контакты людей.

— Какие барьеры мне предстоит преодолеть? Барьеры есть всегда, и их необходимо сформулировать так, чтобы сотруднику было проще от них избавиться. Барьерами могут выступать отсутствие денег и времени, страхи (не получится, не окупится, поменяется цель) и тому подобное. На этом этапе важно сформулировать варианты преодоления каждого из барьеров.

— Как я буду оценивать результат? Это самый сложный и нелюбимый пункт для сотрудников, но крайне важно сформулировать для каждой цели измеримый критерий успешности («написать n статей», «провести m встреч», «сделать все домашние задания на курсе»).

3. Встречаться каждые три месяца с сотрудником и обсуждать его успехи.

Этот этап нужен не для того, чтобы поймать человека на недостигнутых целях и упрекнуть в этом. Наоборот, задача менеджера — помочь оценить прогресс и изменить цель, если это необходимо.

Для кого-то признание ошибки, отсутствие прогресса в достижении цели и пересмотр плана могут быть болезненными. Это связано с тем, что в нашей культуре ошибка всегда влечёт за собой наказание, хотя на самом деле её стоит воспринимать как возможность учиться и повод пересмотреть поставленные перед собой цели.

В редких случаях составление мотивационной карты может стать стрессом, а не возможностью: например, если сотрудник имеет низкую вовлечённость в компании или его гибкость мышления (то есть стремление развиваться в целом) нужно развивать. Поэтому, прежде чем приступать к составлению мотивационных карт, попроси сотрудников пройти два теста:

— тест на вовлечённость в компании, чтобы понять, насколько сотруднику в ней комфортно (например, этот). Если вовлечённость низкая, то человек не будет учиться. У него другая проблема — ему плохо, поэтому делать он ничего не может.

— тест на гибкость мышления (8 вопросов, оценивается по шкале от 0 до 8). Чем меньше баллов получено при прохождении теста, тем менее гибкое мышление у сотрудника. Например, люди с гибкостью мышления на уровне единицы — типичные представители забюрократизированных государственных систем. У такого человека просто нет мотивации к обучению, развиваться он будет через боль и без удовольствия. К цели из мотивационной карты он совершенно точно не придёт и будет ненавидеть за это себя и тебя.

Низкий уровень гибкости мышления — не приговор, её можно развивать. Но если в твоей команде оказался человек с такой оценкой — важно понять, как это произошло.

Возможные варианты:

— это последствие выгорания (подтверждается тестом, который легко найти в Интернете). У такого человека нет сил жить и чего-то хотеть.

— это особенности характера. Например, часто низкая гибкость мышления является следствием синдрома отличника. Но если негибкость мышления сочетается с агрессивностью и нежеланием идти на компромиссы (и так было всегда), то важно подумать, насколько данный сотрудник нужен в этой позиции и этой компании. Возможно, он лучше раскроется в другом месте.

— всё в порядке, ему с этим комфортно, он выполняет в команде свою задачу, и низкая гибкость мышления этому не мешает.

Конфликты в команде

Конкретной инструкции для решения конфликтов, к сожалению, нет. Каждая ситуация уникальна, но есть рекомендации, которые тебе помогут:

Реагируй быстро
Чем сильнее ты оттягиваешь разрешение конфликта, тем сложнее будет с ним разобраться. Конфликт пустит корни, и ситуация может закончиться увольнением одного или обоих сотрудников.

Сохраняй спокойствие
Это бывает непросто, но очень необходимо. Помни, что хороший руководитель умеет владеть своими эмоциями.

Разговаривай
Открытый конфликт (когда сотрудник сам пришёл к тебе и сообщил о проблеме) решать проще, потому что в этом случае человек уже готов к разговору и обсуждению, а, значит, выход найти будет легче. Сложнее обстоит дело со скрытыми конфликтами (когда вообще непонятно, откуда и почему в команде появились какие-то негативные настроения). В этом случае важно поговорить с каждым, чтобы докопаться до сути.

Помни, что в конфликте виноваты и не виноваты оба
Конфликты случаются, это нормально. Каждый пропускает ситуацию, даже самую безобидную, через своё настроение и свой опыт. Именно поэтому нужен «судья», который посмотрит на ситуацию со стороны и поможет разобраться в причине и погасить конфликт.

Не говори с участниками конфликта с позиции обвинения
Задавай вопросы: что происходит? Ты считаешь, что твоя реакция соразмерна ситуации? Почему? Возможно, у человека есть какая-то личная проблема, ему нужно передохнуть и прийти в себя. Есть вероятность, что завтра он вернётся, извинится и будет готов к конструктивному разговору.

Не принимай ничью сторону
Никогда не ругай своего сотрудника при всех, особенно не имея полного представления о ситуации. Отделяй работу человека от самого человека, не унижай его достоинство.

Не допускай конфликты
Не позволяй коллегам неуважительно относиться друг к другу, пресекай такие ситуации. Если начались открытые оскорбления, разговоры на повышенных тонах, ругань — как можно быстрее вызывай этого человека к себе и разговаривай.

Иногда люди не сходятся между собой на ценностном уровне. В таком случае есть смысл просто развести их в стороны и до конца проекта поставить между ними посредника для коммуникации. Если конфликты в компании вспыхивают постоянно, значит есть какая-то проблема в самой корпоративной культуре организации: например, поощряются доносы, подковерные игры и прочее.

Увольнение сотрудника

Решение об увольнении должно приниматься только после личного разговора, внимательного анализа его мотивационной карты и сравнения ценных качеств сотрудника и команды.

Если сотрудник токсичен, важно понять, можешь ты помочь ему или нет, сможет ли коллектив продолжать с ним продуктивно работать. Возможно, у него просто выгорание и тогда лучше отправить такого сотрудника в отпуск, иначе в долгосрочной перспективе это может закончиться плохо.

Довольно часто токсичные сотрудники появляются в креативных бизнесах: слишком большой процент неизвестности, нужно учитывать сразу несколько точек зрения (клиент, руководитель, сотрудник), а прийти всем к одному знаменателю бывает очень сложно. Поэтому специалисты быстро выгорают и становятся токсичными.

Другая ситуация — когда сотрудник просто перерос свою роль и поэтому становится токсичным. В этот момент тебе как руководителю важно увидеть это и принять меры. Иногда нужно уволить даже хорошего специалиста, потому что у тебя нет подходящего для него проекта и ему тесно в нынешней позиции, а всё вместе это может привести к выгоранию спустя время. Идеально, если у сотрудника, оказавшегося в такой ситуации, высокий уровень осознанности, и он сам понимает несовпадение в своих ценностях, желаниях, потребностях и возможностях компании. Такое увольнение — самое безболезненное, и все остаются удовлетворены ситуацией.

Быть руководителем — это сложная и ответственная задача. Нужно всегда быть в курсе происходящего, уметь быстро реагировать на ситуацию, предотвращать и решать на лету многие вопросы. Нормально, если у тебя получается не всё сразу. Это всего лишь говорит о том, что тебе есть чему учиться.