Dream Team: как собрать, управлять и мотивировать. Часть I

До того, как набирать новых сотрудников и определять им задачи, стоит оценить обстановку и расстановку сил в уже существующей команде: кто является лидером, кто токсичен, кому нужна помощь, кого стоит уволить, кто может уволиться сам. Прежде чем набирать новых людей, договорись с теми, кто уже есть и создай для них комфортную обстановку роста, если они готовы остаться, или расстаться с ними, если не готовы.

Это очень важный этап и длится он может вплоть до нескольких месяцев. Всё зависит от того, что из себя представляет команда, какая это компания, насколько творческие сотрудники в ней работают и какие задачи стоят перед ними.

Только после этого этапа можно привлекать новых людей.

Как собирать людей в команду

Ты можешь подбирать людей под конкретные задачи и проекты. Так, например, делают в рекламных агентствах. Проекты могут быть постоянные и краткосрочные (от 3 месяцев до года). Важно определить, какие цели и задачи будут стоять перед командой, которую тебе необходимо собрать, и какого уровня специалисты необходимы для их решения. Сложность задачи, заработная плата, желание и уровень специалиста должны совпадать.

Например, арт-директор необходим только в крупных и сложных проектах, в простом проекте дизайнер и менеджер справятся самостоятельно.

Не стоит брать человека, если у него есть какие-то ценностные столкновения с проектом (например, некомфортно работать с темами алкоголя, сигарет). Конечно, он сможет сделать это ради денег, но после этого велик риск потерять сотрудника.

Новичок или профессионал

Подумай, на какие позиции ты берёшь человека. Профессионал — это тот, кому достаточно поставить задачу, обрисовать направление, назначить дедлайн, а остальное он сделает сам. Такой сотрудник привлечёт необходимые ресурсы и вовремя принесёт тебе готовое решение. С другой стороны, у профессионала есть своё мнение и опыт, а, значит, он может отказаться вносить правки, если они недостаточно обоснованы клиентом. Это может спровоцировать конфликт интересов.

Если проект подразумевает, что человек может работать один (без ментора), приносить в команду готовые идеи и быть авторитетом, то решение взять профессионала оправдано. Разумнее брать профессионала на проектную, а не постоянную работу, так как не всегда можно обеспечить его растущие потребности.

Иногда проще взять новичка. К слову, самые ценные новички — это люди 25+, переходящие из другой сферы деятельности. Такой человек уже имеет опыт работы в коллективе, погружён в процесс и отлично понимает, чего хочет, то есть он мыслит как специалист, хотя над навыками ещё предстоит поработать. Новички в возрасте 17-18 лет отлично подойдут на позицию стажёра или волонтёра. Но если ты хочешь за короткий период вырастить из них готовых специалистов, то этот вариант не подойдёт: у них мало жизненного опыта, они не очень хорошо понимают, чего хотят, и могут уйти спустя несколько месяцев.

Если в компании есть ресурсы на обучение и разные проекты, то нужно быть гибкой: где-то можно поставить новичка после обучения, на какие-то проекты назначить профессионала.

Как управлять

В любой команде есть лидер и менеджер, и часто это — разные люди.

Лидер — человек с позитивным взглядом на мир, который умеет вдохновлять и вести за собой людей. Ему доверяют, поскольку он не боится бросать вызов системе.

Менеджер — человек, который отвечает за людей и процессы, стоит между директором и сотрудниками, занимается развитием подчинённых и компании. Этот человек не на все 100% находится на стороне команды, поскольку он должен отчитываться перед руководителями и несёт ответственность за своих сотрудников. Задача менеджера — построить систему, в которой всё работает, сотрудники знают свои задачи, чувствуют себя комфортно и умеют самостоятельно «тушить пожары».

Лидер и менеджер в одном лице встречается крайне редко. Например, Стиву Джобсу это удалось, хотя в один момент его уволили.

Повлиять на появление лидера в команде менеджер не сможет, но очень важно, чтобы между ними были дружеские отношения. Менеджер может поддерживать инициативы, дать лидеру функцию вдохновителя — команда от этого только выиграет.

Чтобы стать хорошим менеджером, тебе необходимо:

— Обладать эмпатией

Развитая эмпатия — важное качество руководителя, она позволяет разобраться, в чём проблема, встать на место сотрудника, дать ему отпуск или выходной при необходимости, а иногда даже уволить, если ему тесно в сложившихся условиях.

— Осознавать свои эмоции и управлять ими

Эмпатия в сочетании с мягкостью могут сослужить плохую службу. Твоему сотруднику нужна не жалость, а поддержка и помощь в развитии. Обижаться на коллег в спорных ситуациях ты тоже не имеешь права. Стоит быть готовой, что винить в таких случаях будут тебя. Также есть вероятность, что тебе будет сложно строить дружеские отношения. Конечно, друзья в команде у тебя могут быть, но нужно прикладывать усилия, чтобы работа не сказалась на дружбе, а личные отношения — на твоих управленческих решениях.

— Перестать быть специалистом

Ты можешь быть профессионалом до того, как стать руководителем. Но как менеджер ты будешь окружена сотрудниками с разными компетенциями, и нужно понимать, что каждый из них в своей сфере должен быть лучше тебя.

К тому же, 70-80% рабочего времени руководителя занимает продвижение и развитие сотрудников, а, значит, на собственное развитие, как специалиста, остаётся только 20-30%. Тебе придётся оставить амбиции быть отличным руководителем и крепким профессионалом одновременно.

— Не бояться лидеров

Хороший менеджер работает в интересах компании, сосредоточен на развитии сотрудников, а не на своих амбициях, и понимает важность роли лидера в команде.

— Не решать за счёт людей свои внутренние проблемы

Если у тебя есть проблемы с самооценкой, синдромом самозванки или отличницы — реши их самостоятельно или с помощью специалиста, не приноси это в команду.

— Не бояться ошибок

Ошибки и сомнения обязательно будут тебя сопровождать. Даже обладая огромным менеджерским опытом, ты будешь продолжать сталкиваться с новыми ситуациями, в которых можешь ошибаться и учиться. Смирись с тем, что иногда оценить правильность своих решений ты сможешь только спустя какое-то время.

— Много учиться

Тщательно выбирай курсы и людей, у которых учишься. Не переставай развиваться как менеджер.

— Помнить свой опыт

Подумай, каких руководителей ты вспоминаешь с благодарностью? Что такого особенного было в стиле их управления? Возможно, это стоит взять на вооружение.

— Постоянно осознавать себя

Почаще задавай себе вопросы «Что я делаю? Для кого я это делаю: для сотрудника или себя?». Старайся докапываться до истинных мотивов. Хорошему руководителю важно не быть эгоистом и не конкурировать со своими сотрудниками.

— Понимать, что ты не можешь адекватно оценить эффективность своей работы

Сотрудник уволился — это хорошо или плохо? Ты виновата или всё сделала правильно? В первое время тебе будет трудно смириться с отсутствием понятных kpi в своей работе, но это пройдёт с опытом. Единственная реальная оценка твоей деятельности — количество человек, которые готовы порекомендовать тебя как руководителя. К сожалению, узнать это не так-то просто.

— Никогда не обсуждать работу своего сотрудника в негативном ключе за его спиной и с вышестоящим руководством

Задача хорошего менеджера — защищать своих сотрудников, сделать выговор можно в личной беседе, а хвалить нужно при всех.

Командные цели

Командная работа возможна там, где люди осознают себя командными игроками. Но в коллективе могут оказаться те, кому это не нужно, — специалисты другого склада, которым комфортно решать поставленные задачи самостоятельно.

Твоя задача — создать такую атмосферу в команде, в которой каждый испытывает друг к другу уважение, понимает, в чём состоит его вклад в процесс и гордится своим результатом. Только так все задачи будут выполнены.

Если ты являешься собственницей бизнеса — пожалуйста, не заставляй своих сотрудников быть собственниками за зарплату. Такой подход не работает. Это ты получаешь прибыль и несёшь ответственность за свой бизнес, а не наёмные сотрудники. Конечно, это очень здорово, если твоя команда состоит из фанатов компании, хотя в долгосрочной перспективе это может привести к выгоранию (вспомни опыт Apple).

О том, как правильно мотивировать сотрудников, решать конфликты и вопросы увольнения, читай во второй части статьи.