Коллективное творчество: как нестандартно провести совещание

Ниже в статье я приведу несколько неудачных форм проведения совещаний и предложу, какие техники может использовать руководитель, чтобы совещания прошли нешаблонно и креативно.

Неудачные форматы совещаний

Сценарий № 1. Совещание – монолог.

На таком совещании только руководитель активно развивает процесс обсуждения темы от начала и до конца. По сути, как такового обсуждения в команде нет.

Происходит это или из-за «мягкого» характера руководителя, или из-за понимания, что сотрудники априори будут безынициативны и неактивны. Поэтому руководителю приходится приносить свои «домашние заготовки» в виде набросанных вариантов решений проблем и развития событий.

Сотрудники, молча кивая головой, одобряют все сказанное, и совещание заканчивается. Попытка обращения к команде поделиться мнением безрезультативна: они или не предлагают идей, так как все уже сказано лидером, или отмалчиваются в силу отсутствия мыслей и интереса к обсуждению.

Сценарий № 2. Все уже решено!

Руководитель собирает команду только для того, чтобы раздать поручения, т.к. уже все разработано, прописано и, скорее всего, утверждено. Формируется часто ошибочная установка, что бесполезно выслушивать мнение команды: «Ребятам вряд ли удастся придумать что-то рациональнее или креативнее, чем у меня. Да и времени сколько можно сэкономить!».

Сценарий № 3. Совещание – хаос.

Летучки часто неэффективны, поскольку им не хватает структуры. Руководитель или не умеет организовать порядок обсуждения, или активно включается в «хаотичное обсуждение», принимая все это за норму. Команда встречается и два-три часа обсуждает все подряд, начиная со стратегии развития компании, заканчивая административно-хозяйственными вопросами. Тайминг отсутствует. Совещания превращаются в спор и перебивания друг друга.

Проблемные зоны

Пассивность и скука – самые проблемные места всех совещаний. Выделяются часто один-два активиста или сам босс, которые готовы генерировать, обсуждать и вообще быть включенными в работу «здесь и сейчас». Остальным сотрудникам удобно принять пассивную позицию: достаточно расположиться в кресле и делать вид, что внимательно слушаешь чужие идеи (при этом, часто не быть включенным в процесс). На вопросы они отвечают шаблонно и односложно: «Я за», «Поддерживаю мысль коллеги», «Даже не знаю, затрудняюсь ответить», «Надо подумать» и так далее.

По итогу путного ничего не выходит. Какого же креатива и решения задач можно добиться от такой работы?

Выход есть

Совещание можно превратить в нескучный и творческий процесс, в который будут вовлечены все члены команды. Более того, используя определенные методы, можно оперативно найти нестандартные решения задач. Приведу несколько из них.

Мозговой штурм – классический метод, получивший признание в бизнес-среде и не только. Уже многие управленцы взяли на вооружение этот метод. Он действительно эффективен, т.к. позволяет оперативно найти решение проблемы, создать творческую идею и организовать коллективную генерацию идей.

Шесть шляп мышления. Метод хорошо подходит для оценки необычных и инновационных идей, когда важно учесть любое мнение и рассмотреть ситуацию под разными плоскостями.

Метод помогает преодолеть трудности путем разделения процесса мышления на шесть разных режимов, каждый из которых представлен в виде метафорической шляпы определенного цвета.

Белая шляпа мышления – логика, факты, цифры. Думая в режиме белой шляпы, человек выдвигает идеи, уже подтвержденные цифрами или фактами или новые идеи, которые легко можно материализовать и проверить объективными методами.

Красная шляпа – эмоции, чувства и интуиция. Примеряя эту шляпу, высказываются все интуитивные догадки и возникающие эмоции.

Желтая шляпа – оптимизм. Человек ищет положительные стороны идеи, оценивает, насколько оптимистичен результат в перспективе.

Черная шляпа – критика и негатив. В этой шляпе выдвигаются исключительно критические оценки ситуации (идеи, решения и так далее), оцениваются угрозы и риски.

Зеленая шляпа – творчество и креативность. Поиск нестандартных решений или альтернатив, внесение изменений.

Синяя шляпа – управление, координация. Работая в режиме этой шляпы, человек обобщает, подводит итоги командной работы.

Метод Уолтера Диснея. Он также позволяет генерировать творческие идеи и вовлечь в процесс всех членов дискуссии.

Для решения проблемы нужно сформировать три команды: одни будут мечтателями, другие – критиками, третьи – реалистами, а четвертые – наблюдателями. Лучший эффект будет, если команды будут состоять из сотрудников разных отделов.

Мечтатели должны генерировать идеи, несмотря на кажущуюся нереальность и сложности.

Критики будут оценивать идеи на предмет угроз и риска.

Реалисты должны балансировать между мечтателями и критиками и предлагать, как можно реализовать идеи, учитывая мнения этих групп.

Наблюдатели будут следить за обсуждением трех групп и давать обратную связь и оценку работе.

Вместо заключения

Совещания как вынужденная и бесполезная необходимость – это всего лишь стереотип. Каждый руководитель волен сам выбирать формат их проведения: или это сухое и многочасовое обсуждение, или креативное и свободное. Задача руководителя показать, что обсуждение проблем и деловых тем можно проводить по-новому: через online-форму или в кафе, с использованием креативных техник, визуализации и пр. Продуктивная работа будет только в том случае, когда команда заинтересована не только темой совещания, но и формой ее обсуждения.