Сила команды: болезни, профилактика и лечение

Твои люди — самая большая ценность и самый значимый ресурс. Помни, что успешны те компании, которые инвестируют в развитие персонала и создают крутые команды. Самыми сильными командами считаются разновозрастные: это сочетание опыта, возраста и взглядов.

При устройстве на работу люди в любом возрасте ищут для себя не только подходящее соотношение «требования/вознаграждение», но и возможность удовлетворения своего запроса на эмоции и решение проблем. Если они находят это у тебя, то им, как правило, нравится работа, они остаются и усиливают команду.

Руководителю нужно понимать ключевые мотивы своих работников. Главное помнить, что мотивы всех людей разные и со временем могут меняться. Например, архивариусу важно иметь комфортное рабочее место, удобство и стабильность, а не общение с людьми и карьерный взлет. А с появлением жены и ребёнка у работника, который раньше охотно оставался на сверхурочную работу, могут поменяться приоритеты: не перерабатывать и проводить больше времени с семьёй. За этим нужно следить и обязательно учитывать.

Команда — это всегда взаимный обмен. Нужно понять, на что направлен основной фокус тех людей, которых ты нанимаешь или с которыми уже работаешь: «я что-то получу» или «я чем-то поделюсь».

— входящий поток — то, что получает сотрудник от компании (зарплата, соц. пакет, служебный автомобиль, обучение, удобное месторасположение). Таких людей можно вычислить ещё на собеседовании. «А сколько вы будете мне платить?» — таким будет их первый вопрос.

— исходящий поток — полезные результаты, которые компания получает от сотрудника, и за которые руководитель готов ему платить. Люди, которые ориентированы на исходящий поток, на собеседовании сначала спросят: «Что я буду делать? Каковы мои задачи?» Конечно, они тоже зададут вопрос про деньги, просто с другим посылом: «Что я должен буду сделать для компании, чтобы эти деньги отработать?»

Многие считают, что мотивация — это плюшки, которые компания предоставляет работникам для того, чтобы они остались. На самом деле, мотивация — это внутренняя причина человека быть в твоей команде. С мотивацией сложно, но необходимо работать каждому работодателю.

Теория поколений

При работе с командой нужно обязательно учитывать возраст работников. Сейчас в HR-практике очень активно применяется теория поколений. Она помогает подобрать соответствующие подходы к мотивации сотрудников разного возраста.

Поколение X (рожденные с 1963 по 1983) росло в условиях материального дефицита и нестабильности. Их главная ценность — обеспечение гарантированного будущего для себя и своих близких. Они постоянно стремятся повышать свою конкурентоспособность, готовы учиться чему угодно с расчётом, что им когда-нибудь может это пригодиться. Эти люди принимают тот факт, что к цели можно идти годами. Им важны статусы, достижения и приобретения. Чаще всего это люди самостоятельные, которые не просят о помощи и рассчитывают только на себя.

Поколение Y, или миллениалы (с 1984 по 1998) выросли с финансовой «подушкой безопасности», которую им обеспечили родители. Поэтому желаемую сумму дохода они рассчитывают, ориентируясь на обеспечение своих потребностей, а не на свои навыки и умения. Чтобы построить с ними отношения и замотивировать, нужно их хвалить и любить. Миллениалы не привыкли ждать, также для них важна комфортная рабочая среда. Посмотрите на офисы компаний вроде Facebook и Google — они поняли это вовремя. Поколение Y не желает что-то делать просто так, их деятельность должна оставлять яркий след. Если миллениала отправить на курсы и ему будет непонятно, зачем он их посещает, и как пригодятся новые знания здесь и сейчас, то это его демотивирует. В работе с ними лучше ставить небольшие промежуточные цели, чтобы сотрудник видел сам процесс и направление, в котором он двигается.

Не стоит забывать и про Поколение Z (после 1998). Так называемое «цифровое поколение» сейчас выпускается из вузов и идёт искать работу. Они не помнят времени без Интернета и мобильных технологий. Виртуальность — неотъемлемая часть их реальности, они считают, что всему можно научиться из ролика в YouTube. Для них заряд батареи и wi-fi — базовая потребность, смартфон — пульт от жизни. Это ребята, не привыкшие ждать диснеевских мультиков раз в неделю и запоминать номера домашних телефонов. Отсюда неготовность ждать и отсутствие терпения.

С ними у работодателей будет меньше вызовов, чем с поколением «Y», они более прагматично смотрят на карьеру и лидерство, у них слабее дух «достигаторства». Их ценности: комфорт, тихое счастье, хобби, ставшее работой, «бирюзовые компании», где минимум иерархии и общение «на равных». «Зэты» больше предшествующих поколений вдохновляются этичной миссией компании, её отношением к обществу, созданием инноваций.

Их меньше интересует собственность, они предпочитают инвестировать время и средства в свое развитие и образование. Для них очень значимо сохранение внутреннего мира от несанкционированного вторжения, отсутствие тотального контроля, безопасность в реальном и киберпространстве. Работать под прицелом камер и с встроенными отслеживающими программами эти ребята не будут, и не поймут запрета на личные мессенджеры и соцсети в рабочее время. «Зэты» хотят вдохновения и самореализации, с лёгкостью меняют место работы.

Как «зажечь» команду

Что поможет объединить в команду разных людей:

1. Узнай сильные стороны каждого сотрудника и сделай их общеизвестными.
2. Делегируй власть и доверяй своим заместителям.
3. Создай академию роста, где каждый сотрудник может организовать мастер-класс и научить коллег чему-нибудь новому.
4. Нанимай «своих» людей, которые соответствуют твоим ценностям и ожиданиям.
5. Грамотно выстраивай адаптацию новичков.
6. Проявляй толерантность к ошибкам, но не к их повторению.
7. Напишите всей командой этический кодекс компании, чтобы он объединял вас.
8. Придумай корпоративные «фишки» (особая лексика, жесты, фирменные товары).
9. Участвуйте в благотворительных акциях, вместе занимайтесь волонтёрством.
10. Устраивай личные встречи с руководителем (кофе-брейки), письма с благодарностями каждому сотруднику на Новый год.

Важно помнить: нет «самомотивирующихся» сотрудников, как нет автомобиля, который не нужно заправлять. Задача работодателя — заряжать и вдохновлять своих работников.

Недостаточно просто говорить своему коллективу «вы должны сплотиться», это не сделает из группы людей команду. У команды всегда должна быть общая, зажигающая глаза цель. Только в этом случае сотрудники будут знать куда и как идти. Во главе команды должен стоять способный лидер, который сформирует «вкусную» цель и «цепляющую» миссию и будет направлять сотрудников. Если миссия не зажигает даже руководителя, то это не зажжёт и сотрудников.

Для достижения целей нужно чётко определить роли и задачи каждого сотрудника. Если ты не придумаешь большую игру для достижения целей, то сотрудники её придумают себе сами, но это вряд ли будет в твоих интересах. Например, они могут сосредоточиться на поиске внутреннего врага и их энергия будет уходить не на борьбу с внешним врагом (конкуренты, новый рынок), а на борьбу друг с другом.

Как избежать токсичных отношений в команде

Если корпоративная культура не ориентирована на результат, возникает риск токсичной атмосферы.

Чек-лист признаков токсичных отношений в команде:

— высокий уровень абсентеизма (человек старается всеми способами увильнуть от работы)
— в коллективе есть «козлы отпущения»
— сарказм, высмеивание, обесценивание идей на собраниях
— много драм вокруг незначительных событий
— большая текучка, уходят продуктивные сотрудники
— большинство сотрудников недовольны, мало улыбаются, нет энтузиазма в работе
— процветают интриги и слухи
— проблемы замалчиваются, есть «двойные стандарты»
— ненужные совещания, никто не берёт ответственность
— утаивание и искажение информации

Основная причина, которая ведёт к развитию токсичной атмосферы — плохая коммуникация.

Лечение и профилактика:

1. 80% времени руководитель должен общаться с командой, продвигать цели и давать конструктивную обратную связь.
2. проводить анонимные опросы («Есть ли проблемы с коллегами?», «Сталкиваешься ли с непониманием в команде?»).
3. загружать интересными задачами, геймификация рабочего процесса (ввести бонусную программу).

Чтобы не допустить появление токсичности в команде нужно тщательно проверять сотрудников перед наймом: чем выше должность, тем тщательнее. Существуют тесты для определения склонности к скрытой враждебности, манипуляции. Найди их и используй.

Если в твоей команде уже есть токсичный сотрудник, следует поговорить с ним. Ты можешь ограничить его контакт с коллегами и организовать для него отдельное рабочее место. Только не начинай «охоту на ведьм». У каждого бывают плохие дни и срывы, главное, чтобы это не было системой.

Рекомендации, которые помогут:

— Ставь классные цели, к которым хочется идти.
— Если сотрудник разрушает, то он или быстро исправляется, или уходит.
— Не бойся просить совета и учиться у других.
— Делегируй, давай людям расти и не стремись «быть самой умной в комнате».
— Учись.
— Если какие-то цели не выполняются, то следует обсудить с командой их актуальность, закрыть ненужные задачи и разработать новый план.
— Будь в курсе того, что важно твоим людям и предоставляй им это, работай с их ожиданиями.
— Давай право на «день перезагрузки» для результативных работников, как профилактику их выгорания.
— Соблюдай правило: на работе — работа, дома — дом. Насколько это возможно. Для всех, в том числе для тебя.
— Ругай не за ошибки, а за чистую бумагу. Нужно поощрять инициативу сотрудников, чтобы они не боялись начинать новое.

Для создания классной команды нужно узнавать сильные стороны и понимать ключевые цели каждого сотрудника, объединять их не только словами, но и своими активными действиями. Когда люди увидят, что ты заинтересована в успехе компании и каждого отдельного работника, то они действительно будут вдохновлены и замотивированы. Главный совет современному руководителю — не управляй, а направляй. Независимо от поколений и прочих различий.